Levantamento do Histórico e Evolução da Capacitação Profissional até a Educação a Distância

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

Levantamento do Histórico e Evolução da Capacitação Profissional até a Educação a Distância

Bettina Barreto

RESUMO

Este trabalho é estruturado na forma de elaboração de levantamento teórico referente à evolução da Área de Recursos Humanos ao longo do tempo, finalizando no enfoque da subárea da capacitação profissional a distância.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Capacitação Profissional. Educação a Distância.

1.      INTRODUÇÃO

Este trabalho acadêmico surge na necessidade de unir duas questões de grande interesse e relevância no contexto atual do mercado de trabalho brasileiro: a necessidade de qualificação profissional e o pouco tempo e recursos disponíveis para isso. Sendo assim, uma proposta de solução é a incorporação da educação a distância aberta ou institucional para o alcance da melhoria das qualificações, resultando numa solução para o profissional que deseja se diferenciar e evoluir na carreira, mas também para as corporações que precisam dessa mão de obra constantemente atualizada para que consiga inovar processos e alcançar vantagens competitivas a partir dos seus recursos humanos.
            Sendo assim, o objetivo deste trabalho é oferecer ao leitor uma síntese teórica referente ao desenvolvimento da área de Recursos Humanos ao longo do tempo, focalizando na capacitação profissional a distância, a partir da descrição da evolução histórica da Administração de Recursos Humanos e da evolução da Educação a Distância, da síntese das teorias de práticas de treinamento e capacitação de pessoas e das teorias de mensuração e avaliação de resultados, além da conexão da teoria de Educação a Distância e a de Educação Corporativa.

A ideia de unir a Educação a Distância e a Educação Corporativa em um referencial teórico é bastante atual, dado o crescimento e a importância crescente que a modalidade de Educação a Distância vem alcançando no Brasil, seja na formação acadêmica ou profissional.

Esse sucesso do modelo “não tradicional” deve seu sucesso à percepção de ser uma modalidade de menor custo no longo prazo, além de oferecer maior comodidade ao aluno que sabe aproveitar a flexibilidade de tempo e lugar que são oferecidas em detrimento da necessidade de maior autonomia, pró-atividade e organização para o efetivo transferimento de conhecimento.

Esse estudo não é original, mas abre oportunidades de aprofundamento e possível alinhamento ao Trabalho de Conclusão de Curso a ser defendido, sendo assim relevante academicamente e, possivelmente, continuado como um estudo de caso relacionado no futuro.

2.      SÍNTESE TEÓRICA

            A seguir serão descritos os conteúdos levantados para representar as transições da área de Recursos Humanos.

2.1. Administração de Recursos Humanos: Evolução dos processos e da Gestão de Pessoas

É visível a transição da área de gestão de recursos humanos ao longo do tempo, passando de uma área reduzida e pouco influente para uma de caráter estratégico para as transformações organizacionais. Segundo Girardi (2009), a atual estrutura estratégica da área é resultado de anos de transformações influenciadas pelas teorias da Administração e também por fatores políticos e econômicos. As quatro evoluções dos modelos de gestão de pessoas exposto por Fischer (2002) serão sintetizadas no parágrafo a seguir com a finalidade de criar um cronograma das transições ocorridas.

Segundo o autor, o princípio foi o departamento de pessoal. Essa área tratava os funcionários apenas como um dos fatores produtivos, sendo seus custos geridos também pela área de produção. Esta proposta evoluiu para o segundo modelo que é o de Gestão do Comportamento Humano. Nessa fase, a gestão era voltada para a integração, o comprometimento dos empregados e a adaptabilidade. Em seguida, o terceiro modelo é o de Gestão Estratégica de pessoas como uma integração da área com os pontos estratégicos da organização, adaptar a área à necessidades organizacionais e, por fim, tratar as pessoas como um fator diferencial. Finalmente, o último modelo explicitado pelo autor é o de Gestão de Pessoas baseado por Competências, descrito a partir dos anos 80, relacionando desempenho humano e o alcance dos resultados organizacionais e buscando o benefício para os clientes externos.

Estes modelos, ainda conforme André Fischer (2002), foram modificados por fatores como cultura, estratégias, tecnologias, ambiente interno e externo, porém essas transições não ocorreram de forma simultânea em todos os mercados, sendo possível ainda existirem empresas amarradas à modelos mais antigos.

Além destes modelos, teorias da Administração também impactaram na realidade da área quanto seus modelos e processos conforme exposto por Girardi (2009).

Exemplificando, o autor discorre, sobre o início do século XX, a abrangência da Teoria Científica trouxe ao mercado as perspectivas de Taylor, Estados Unidos da América, e Fayol, França, quanto à administração e ao trabalho. O primeiro trouxe a ideia de racionalização do trabalho, mecanização da produção, simplificação de movimentos e tempos no trabalho, já Fayol desenvolveu a doutrina administrativa, abordando tópicos como conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Outro inovador foi Ford, massificando e padronizando a produção, oferecendo menor jornada de trabalho e maior remuneração para maximizar a produtividade. Esse contexto empurrou a realidade industrial para a necessidade de um departamento de pessoal capaz de prover especialização e treinamentos, tratando o trabalho como um fardo mecânico e limitante da pessoa. Essa perspectiva conduzia com a visão autocrática dos pensadores deste momento.

Já em 1927, é realizado em Chicago o estudo dos impactos da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga, conhecido como experiência de Hawthor. Apesar deste foco específico, um dos resultados foi a percepção da influência de fatores psicológicos e sociais no desempenho dos trabalhadores e a consequente relevância do fator humano. Essa importância foi reforçada no pós Segunda Guerra com o aumento do poder dos sindicatos, ressaltando a necessidade da melhoria das condições de trabalho e da relação empregador e empregado. Esse contexto impactou na transição do modelo acima de Departamento de Pessoal para o Departamento de Relações Industriais.

A partir de 1960, por influência da Abordagem Sistêmica, o Departamento de Relações Industriais foi renomeado de Administração de Recursos Humanos, unindo a Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoas. Essa fase é marcada pela percepção de empresa como um conjunto de partes interagentes, necessitando assim a expansão da função de recursos humanos. Ivancevich (2008) ressalta que, até essa transição, a área se relacionava apenas aos operários e funcionários e só depois passou a atuar na solução de crises nas organizações.

Nos anos 80, com o início na globalização, iniciou-se uma transição onde em 1990 surgiu o conceito de Gestão de Pessoas, idealizando as pessoas como parceiras para a geração de valor organizacional. Essa geração de valor passou a ser o grande desafio na busca de vantagens competitivas com o reforço da importância das pessoas nessa  procura. Gil (2001) trata esse novo conceito com diferentes nomes, como Gestão do Capital Intelectual, do Capital Humano, de Talentos e outras nomenclaturas.

Dutra (2002) sobre todas essas transições sintetiza a Administração Científica, os novos conceitos e as demandas ambientais modificaram as funções de Recursos Humanos de modo inicialmente operacional, evoluindo para o gerencial e finalizando com foco estratégico. Complementando, Ivancevich (2008) trata que a área não era vinculada aos lucros ou resultados sendo, contexto presente, crucial ao planejamento e visão estratégica corporativa, sendo responsável por definir a visão e missão da área, análise do ambiente e dos próprios de recursos humanos.

2.2 Práticas de Treinamento e Capacitação de pessoas

Reforçado pela globalização, o mercado mostrou-se cada vez mais competitivo para trabalhadores e empresários. Ou seja, é crescente a dificuldade de conseguir um emprego e, além de fixar-se, crescer nele, mas também é crucial que a organização mantenha-se atualizada, com os melhores profissionais e diversos outros fatores internos e externos.

Sendo assim, as práticas de treinamento e capacitação de pessoas surgem como uma vantagem para os dois lados: os colaboradores tem sua mão de obra atualizada e aprimorada e a organização consegue obter vantagens competitivas por meio de uma equipe qualificada, atualizada e, muitas vezes, motivada por práticas que as desenvolvem. Por este motivo, Eboli (2004) ressalta a importância que as áreas de Treinamento e Desenvolvimento dentro da Gestão de Pessoas, tornando-se basilar da gestão empresarial bem sucedida.

Seguindo esta lógica, a autora ainda ressalta que o modelo tradicional de treinamento e desenvolvimento, onde a aprendizagem é direcionada pontualmente com treinamento de habilidades específicas deve ser modificado para a aprendizagem é um processo contínuo de crescimento e fortalecimento dos colaboradores talentosos e competentes e a organização deve atentar-se a manter o ambiente de trabalho favorável à educação corporativa.

2.2.1 Nascimento e Modelagem do Projeto de Educação Corporativa

Meister (1999) discorre que o fator essencial na concepção de um projeto de educação corporativa é que ele deve suprir a necessidade da organização de resolver questões críticas do negócio, desenvolvendo nos colaboradores competências essenciais.

Entretanto, Eboli e Moraes (2010) tratam esse diagnóstico de competências críticas como uma etapa que necessita cautela e parceria com as lideranças corporativas para que a definição seja de fato significativa na análise das necessidades organizacionais para elaboração das de qualificação de equipe para solucioná-las. O resultado desse diagnóstico é a definição dos principais eixos de competências organizacionais ou principais pilares da estratégia competitiva do negócio.

2.2.1.1 Principais Fases do Projeto de Concepção

Nesse tópico será exposto o que foi levantado na literatura sobre as fases de concepção de um projeto de Educação Corporativa.

2.2.1.1.1 Primeira fase: Alinhamento Estratégico

O programa de educação corporativa deve ser seguir as diretrizes estratégicas organizacionais. Eboli (2004) reforça essa ideia tratando da necessidade de clareza das diretrizes para que o processo de treinamento e desenvolvimento seja direcionado a resolver as necessidades críticas do negócio. Essa fase, segundo Meister (1999), deve ser participativa, mas com principal participação da alta administração.

2.2.1.1.2 Segunda fase: Mapeamento das Competências

Em seguida, começa o mapeamento das competências que são o conjunto de competências, habilidades e atitudes pessoais ou da organização. Fase crucial no desenvolvimento do projeto, uma vez que Eboli e Moraes (2010) formalizam que não há sistema de educação corporativa sem que as competências organizacionais sejam mapeadas aos seus diversos públicos. Ou seja, o sistema não visa apenas desenvolver habilidades no indivíduo, mas criar as competências exigidas pelo negócio.

A competência organizacional exigida pode ser entendida como descrito por Dalmau, Tecchio, Nunes e Tosta (2011) como uma diferença entre as competências internas disponíveis e as competências que são necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos que foram estabelecidos na primeira fase de concepção do projeto de educação corporativa.

A metodologia de pesquisa desse mapeamento de competências pode ser definida conforme a preferência da organização, apenas ressaltando por Brandão e Bahry (2005) que as competências internas, com o passar do tempo, podem deixar de ser cruciais e por isso é necessária periodicidade no mapeamento e planejamento das competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais, tornando assim o processo cíclico.

2.2.1.1.3 Terceira fase: Validação Estratégica do Sistema de Educação Corporativa

Essa fase é responsável pela definição dos objetivos, diretrizes e recursos necessários pelo sistema de educação corporativa que será definido. Essas definições garantem o alinhamento entre estratégia corporativa e o sistema, além de garantir o compromisso de a alta administração garantir esses fatores essenciais para o sucesso do sistema.

Sobre isso, Eboli e Moraes (2010) ainda discorrem sobre a possibilidade de definição de missão, visão e valores do sistema educacional a ser definido, porém é arriscado fazê-lo, uma vez que pode resultar num afastamento entre sistema e organização, o que impactaria também no alinhamento estratégico esperado entre as partes e, consequentemente, sendo mais prejudicial que benéfico para o projeto.

Sendo assim, Eboli (2008) a definição dos objetivos deve ser iniciada pela do objetivo geral, onde deve ser descrita a expectativa da empresa do sistema sobre a necessidade de desenvolvimento e, após definido, deve-se construir os objetivos específicos do mesmo que será a trajetória para alcançar o objetivo geral.

Em seguida, parte-se para a definição de diretrizes que conforme Eboli e Moraes (2010) representam a forma como o sistema irá desempenhar seu papel e elas também direcionarão as ações antes, durante e após a implementação dele. Ainda ressaltam pontos usualmente abordados nas diretrizes, como as formas de ensino, as práticas organizacionais, a necessidade do envolvimento das lideranças, entre outros pontos.

 Finalmente, Eboli e Moraes (2010) ainda discorrem quanto à definição dos recursos necessários para a implementação e manutenção do sistema visa formalizar os investimentos que serão necessários.

2.2.1.1.4 Quarta fase: Escolas de Educação Corporativa

Angel e Izard (2010) separam os sistemas de educação corporativa em escolas baseadas no tipo de educação oferecida e das competências que visam ser desenvolvidas. Complementando, Eboli (2004) ressalta a importância dessa fase, uma vez que é nela que ocorre a escolha da escola, programas de formação, produtos do sistema e o seu formato.

Conforme Eboli e Moraes (2010) uma escola do sistema de educação corporativa consiste num conjunto de conteúdos referentes a uma competência humana específica, logo ao criar uma escola é necessária a definição clara das competências que serão trabalhadas, qual o público alvo, quais programas serão criados e, por fim, como eles estarão agrupados.

Essas quatro fases são intimamente ligadas e dependentes, sendo que o sucesso da etapa seguinte depende as anteriores. É um trabalho que deve ser feito com cautela para o alcance do sucesso de suas definições.

2.3 Mensuração e Avaliação dos Resultados

Como exposto por Hourneaux (2010), a questão mais debatida e controversa referente à gestão de pessoas é a parte de mensuração e avaliação de resultados dos treinamentos, desenvolvimento e educação organizacional.

Essa atitude é necessária para que ocorra o reforço da necessidade de gerenciar o desempenho da educação corporativa para a valorização estratégica da área de gestão de pessoas e consequente alcance de maior efetividade do sistema.

Existem variadas metodologias para realizar, porém, na percepção de Marinelli (2006), a mais famosa é a proposta de Donald Kirkpatrick. Essa metodologia é composta pela avaliação do sistema em quatro níveis: reação, aprendizado, comportamento e resultados.

Sobre isso, Hourneaux (2010) ilustra que o primeiro nível, reação, é utilizado um questionário ou semelhante para mensurar se os participantes gostaram do curso, já no segundo nível, aprendizado, são aplicadas tipologias de testes e exames para mensurar o quanto os participantes aprenderam no curso, partindo para o terceiro nível, comportamento, por meio da mensuração comparativa do desempenho dos participantes antes e após o treinamento é observado o quanto do curso oferecido foi aplicado no trabalho e, por fim, o quarto nível, resultados, é a análise do retorno do treinamento sobre o investimento por meio do custo-benefício.

2.4 Evolução da Educação a Distância

Conceituar educação a distância se torna uma tarefa complexa uma vez que este se trata de um tema amplamente estudado na comunidade acadêmica e utilizado em larga escala por todo tipo de organizações. Desta forma, iniciando a discussão quanto à evolução do que se entende por Educação a distância no Brasil, faremos uso daquilo que foi proposto por Guarezi (2009, p. 129) onde EaD é “um processo evolutivo, que começou como uma abordagem na separação física das pessoas e chega ao processo de comunicação, incluindo, no final do século XX, as tecnologias da informação”.

Este primeiro conceito se torna relevante uma vez que ele trás a tona a relação entre EaD e tecnologia. Atualmente se torna impossível dissociar na mente das pessoas EaD de inovação, internet e acesso a informação. Desta forma, o conceito de educação a distância em boa medida passa pela percepção das pessoas quanto à tecnologia envolvida no processo de aprendizagem e sua evolução ao longo do tempo.

Neste sentido, de acordo com o Ministério da Educação no Decreto n° 5622, de dezembro de 2005, que regulamenta EaD, o conceito desta modalidade é entendido como:

Modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos (GUAREZI,2009,p.20).

Contudo, diversas inciativas no sentido de transmitir o conhecimento de forma diferente do modelo tradicional, onde dependia primariamente da relação aluno-professor no mesmo local, foram realizadas ao longo da história. Apesar de existir certa controvérsia entre os estudiosos da área quanto às primeiras experiências neste sentido, cabe ressaltar algumas iniciativas dignas de nota. Desde a expansão da imprensa escrita na Alemanha, passando pelas aulas por correspondência, e experiências pontuais em universidades da Inglaterra, França e Estados Unidos com cursos regulares, o espaço destinado a esse tipo experimental de educação foi aumentando e tomando forma.

O principal motivo para que o fato do EaD ter se desenvolvido de forma mais rápida em outros países quando comparado com o Brasil deve-se principalmente ao fato de que em outros lugares existia uma maior liberdade e espaço para inovação e maior acesso a tecnologia (LITTO, 2002), desta forma tornando não tornando viável modelos de educação que em outros países teriam espaço para desenvolvimento.

A partir da década de 60, com o processo de evolução tecnológica e a introdução de novas tecnologias nas organizações, faz-se possível à incorporação de novos modelos as praticas pedagógicas tradicionais. Em especial, o uso de propostas audiovisuais de meios de comunicação que permitiam maiores interações entre alunos e professores se fez notável.

No que tange a EaD a principal mudança neste contexto foi que não somente se fazia uso da escrita para educação, um novo leque de possibilidades que conferiam maior flexibilidade e customização da educação se fez possível. Desta forma, o tom industrializado que a EaD possuía, foi perdendo espaço para a contextualização do aprendizado e do direcionamento gradual do ensino.

Com a evolução dos meios tecnológicos e o uso de estações multimídias, a partir da década de 90, a integração se tornou mais acentuadas e os modelos mais tradicionais com baixo nível de interatividade foram perdendo espaço. Sobre este período Guarezi (2009, p.32) faz a seguinte análise:

Esse período caracterizou-se pela ruptura das estruturas industriais hierarquizadas e extremamente burocráticas existentes nos modelos anteriores. Entretanto, o que ocorreu no que chamamos de novos tempos foi a coexistência dos três modelos de produção capitalista (fordista, neofordista e pós-fordista). Assim também foi direcionada às práticas na educação, tanto nas concepções quanto na utilização dos diversos modelos. (...). Pode-se observar que a educação é por si muito complexa e resistente a mudanças. Exige-se, portanto, essa clareza nos campos da EAD.

           

O Brasil, seguindo tendência mundiais, tem a evolução da EaD pautada pelo desenvolvimento e disseminação da tecnologia voltada a comunicação. Segundo Alves (2009. p.9), a trajetória da Educação a distânica no Brasil passou por momentos de instabilidade, com altos e baixos devido a falta de políticas publicas que dessem o aporte necessário para o setor. Ainda de acordo com o Alves (2009), o Brasil estava entre os principais países no desenvolvimento de EaD até os anos de 1970. Após este período o país sofreu um período de gradual estagnação.

Existem registros diversos quanto a iniciativas isoladas desde antes de 1900 que seguiam a tendência mundial de cursos por correspondência, seguida por iniciativas no rádio e posteriormente na televisão. Contudo, foi somente no final da década de 1990, após um período de significativa falta de apoio, que com a expansão da internet e do maior número de pessoas conectadas fez com que o EaD voltasse a ter espaço e atenção nas políticas públicas.

Em suma, podemos dividir a história da educação à distância no Brasil em três momentos. A fase inicial onde estava vinculada principalmente a Escolas Internacionais e cursos por correspondência, a segunda fase onde se fez uso em sua essência de cursos por radiodifusão e por fim, uma terceira fase onde a criação de organizações como a Associação Brasileira de Teleducação (ABT), o Instituto de Pesquisas Especiais Avançadas (IPAE) e a Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED);

2.5 Educação a Distância como ferramenta no ambiente corporativo

Como visto anteriormente a educação a distância possibilita um modelo de transferência de conhecimento flexível e customizado, sem a necessidade de ter necessariamente várias pessoas em um mesmo local em um dado momento. Este contexto, quando aplicado à realidade dinâmica das empresas onde tempo e conhecimento são insumos básicos pode trazer resultados significantes para as organizações, pode resultar em vantagem competitiva.

Neste contexto, ressaltamos a figura da Universidade Corporativa, que visa possibilitar o desenvolvimento dos colaboradores de forma e serem obtidos resultados significativos a todos os participantes, sejam eles tanto colaboradores quanto gestores da empresa. Desta forma, observamos o conceito proposto por Meister (1999), onde este afirma que Universidade Corporativa é:

O guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização. Com ênfase no autogerenciamento, nas realizações individuais e de equipe e na identificação com o aperfeiçoamento da carteira de qualificações do funcionário, ou seja, o aprendizado permanente.

O EaD vem ao encontro deste conceito de forma a oferecer um modelo que estimula o desenvolvimento dos colaboradores de forma que estes atinjam metas pessoais de forma orientada para atingir melhores resultados pessoais e organizacionais. De acordo com Luca (2006), para se obter o colaborador que atenda as necessidades da empresa, a educação corporativo precisa desenvolver as competências básicas para o retorno do negócio. De forma similar, Amaral (2003, p.42) defende que:

Educação Corporativa é o sistema educacional de uma organização que contempla um conjunto multidimensional de possibilidades de desenvolvimento humano e oportuniza um processo contínuo, crescente e cumulativo de aprendizagens individuais e coletivas na organização (colaboradores e membros da cadeia de valor), tendo a finalidade de organizar a capacitação da em presa para atuar num contexto de competência

O foco dentro desta perspectiva, quando voltada ao ambiente EaD, faz com que as empresas passam a tirar proveito das vantagens que este modelo proporciona na aprendizagem mais acelerada e dinâmica, maior abrangência de colaboradores e a reciclagem do conhecimento. De forma similar os colaboradores tiram proveito quanto à flexibilização do espaço e do tempo necessários para atender as suas demandas pessoais de desenvolvimento e aprendizado.

Segundo Martins (2009), algumas Universidades Coorporativas já são concebidas para serem essencialmente virtuais, sendo importante recurso dentro do contexto empresarial. Cabe às organizações permitirem que iniciativas como estas se desenvolvam dentro de suas instalações e que façam parte da sua cultura.

3.      CONSIDERAÇÕES FINAIS

            Com base no histórico acima, fica evidenciada a importância da área de Recursos Humanos para as organizações e também para o desenvolvimento do profissional. Além disso, o crescimento da Educação a Distância tem grande impacto na transferência de conhecimento de forma positiva para os dois lados interessados, uma vez que o profissional ganha maior autonomia e flexibilidade para estudos e a empresa, a longo prazo, percebe um custo menor da área de capacitação de pessoal.

            Para estudos futuros, recomendo aplicar testes de viabilidade de implementação de ferramentas para viabilizar a Educação a Distância.

REFERÊNCIAS

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